日々、患者さんと真摯に向き合い、医療現場を支えてくださっている医療従事者の皆様、今日もお疲れ様です。
本日は、ある病院から実際に私へ寄せられたご相談事例をもとに、そこから学ぶべき教訓と、今後すべての医療機関で徹底していただきたいリスクマネジメントの基本についてお話ししたいと思います。
世間一般では、顧客からの理不尽な要求や迷惑行為は「カスハラ（カスタマーハラスメント）」と呼ばれ、大きな社会問題となっています。そして私たちが日々直面する医療現場においても、患者さんやご家族からの同様の行為は「ペイハラ（ペイシェントハラスメント）」と呼ばれ、現場のスタッフを深く傷つける深刻な脅威となっています。
このブログを読むことで、なぜ特定の患者さんによる「特別扱い」の要求が数年越しの大規模なハラスメントに発展してしまうのか、そのメカニズムをご理解いただけます。そして、現場のスタッフを守り、組織としての正しい対応を行うための具体的な解決策を持ち帰っていただけるはずです。
ある病院で実際にあった「特別扱い」のハラスメント事例
まずは、ご相談いただいた事例の概要をお話しします。これは、数年にわたって続いていた、ある特定の患者さんによるハラスメント事案です。
この病院における通常の診察の流れは、受付を済ませたあと、看護師の案内で体重と血圧を測定してもらい、そのデータを電子カルテ等の患者情報に入力したうえで、待合室で順番を待って診察を受ける、というごく一般的なものでした。
ところが、この患者さんは、いつの間にかこのルールを自分の都合の良いように作り替えてしまっていました。看護師の案内を待たず、体重や血圧を勝手に自分で測定し、出てきた用紙を自分で持って診察室の前の場所まで移動する。そして、自分自身で「最速の順番」を確保するのです。さらに、前の患者さんが診察室から出てくれば、スタッフの呼び込みを待たずにそのまま自分が入っていくという行動をとっていました。
本来、この病院では一人あたり15分枠として予約が設定されていました。しかし、この患者さんは一人で30分以上、ひどい時にはさらに長い時間をかけて、日頃の出来事や私生活の様子などを延々と主治医に話し続けていました。
ここで問題だったのは、主治医がもともと患者さんの話をよく聞く心優しいタイプであったことです。病院全体の運営体制や他の患者さんをお待たせしているというバランスを考えることなく、この患者さんのルール違反や長時間の独占に対して、特に注意をすることはありませんでした。
巧妙化する「正論を装った説教」の恐怖
当然、現場の看護師たちは通常の流れに戻そうと試みます。「申し訳ありませんが、こちらでお待ちください」と声をかけるのですが、そこから延々と「説教」が始まってしまうのです。
この患者さんの特徴は、決して大声を上げて怒鳴り散らすわけではない、という点にありました。
『あなたね、患者さんが急いでいて、しかもあなたたちの業務に協力してあげているのよ』 『これはあなたたちのためを思ってやっていることでしょう』 『あなたたちの仕事そのものを手伝ってあげているのだから、私に感謝こそすれ、文句を言う立場ではないはずでしょう』
このように、一見すると筋が通っているかのような理屈を並べ立て、自分が病院のルールに従わないことを正当化するのです。声のトーンをやや落とし、まるで子供を諭すような静かな調子で、相手の逃げ場を塞ぐように言葉を重ねていきます。
言われた看護師側は、どう反論していいかわからず、言いたくても言えない状態に陥ります。反論できないまま静かに浴びせられる言葉は、少しずつ、しかし確実に心に刺さり、見えない精神的な負担として蓄積していきました。これが来るたびに繰り返されるうちに、現場の看護師たちは完全に萎縮し、この患者さんの振る舞いに対して誰も注意ができない状態へと追い込まれていきました。
電話予約の際や、病院の一般ルールに基づいて患者枠が調整された場合であっても、『あなた、患者さんへの引き継ぎはどうなっているの』『私が言っていることはおかしいの』と、やはり正論を装った説教が始まり、電話口で延々と聞かされることで長時間の拘束が生じていました。
これが数年にわたって繰り返された結果どうなったか。 この患者さんが「要注意人物」であることをまだ知らない新人職員は、格好の標的となりました。そして、そのやり取りを横で見ている周囲の職員たちの間にも、『見ているだけで恐ろしい』『自分は絶対にああなりたくない』『もし何かトラブルになったら、言われた通りにするしかない』という諦めと恐怖の空気が広がっていったのです。
結果として、病院全体の職場環境が著しく悪化し、それが「当たり前の日常」として定着してしまったという、非常に根深く深刻なハラスメントのご相談でした。
なぜここまで放置されてしまったのか（心理的背景の分析）
このような複雑な事案を分析・解決する際、私は関わる人たちそれぞれの「心理状態」に目を向けるようにしています。なぜ誰も止められなかったのか、その背景には三者の複雑な心理が絡み合っています。
１．患者側の心理：「特別扱い」から「当然の権利」への変化
患者さんの根底にあるのは、待ち時間に対する強いストレスと、「自分だけは他の患者とは違い、特別に扱われたい」という承認欲求です。この欲求が通ってしまう状態が長く続くと、時間の経過とともに『これが自分にとっての当然の権利なのだ』という強固な思い込みへと育っていきます。
ご本人の中では、病院に迷惑をかけている、悪いことをしているという自覚はほとんどありません。むしろ『自分は病院の非効率なシステムを補い、協力してあげている側だ』という独自の論理を作り上げています。この「一見正論めいた自分勝手なロジック」こそが、周囲のスタッフを沈黙させる最大の要因となります。
２．主治医の心理：「傾聴」という美徳の落とし穴
医師をはじめとする医療従事者にとって、患者さんの言葉に耳を傾けることは「美徳」であり、基本姿勢として叩き込まれています。しかし、個々の患者さんへの傾聴が、病院全体の診療体制や、ルールを守って待っている他の患者さんへの「公平性」を犠牲にしてよい理由には決してなりません。
この事例では、主治医が目の前の患者さんに寄り添う気持ちを優先するあまり、毅然とした対応を取るべき場面で境界線を引くことができませんでした。その結果として、患者さんの思う通りの運用がまかり通ってしまい、結果的にスタッフを矢面に立たせてしまうことになったのです。
３．現場職員の心理：恐怖の伝染と組織の萎縮
今回の事例で、私がリスクマネジメントの観点から最も重要だと考えているのがこの部分です。
看護師たちは、注意をしたくてもできませんでした。大声で怒鳴られる身体的な恐怖とは異なり、ネチネチとした説教という形で心理的な圧迫を受け続けることで、『もう関わりたくない』『腫れ物に触るように接して、嵐が過ぎ去るのを待つしかない』という学習性無力感に陥っていきます。
さらに深刻なのは、その光景を目撃した周囲の職員にも、同じ恐怖心が伝染していくことです。「自分があの標的になったら耐えられない」という感覚が職場全体に広がることで、たった一人が受けたハラスメントが、組織全体の萎縮へと拡大していきます。これがハラスメントがもたらす最悪の悪循環であり、放置すればするほど、スタッフの離職やメンタルヘルスの不調など、職場環境そのものが修復不可能なレベルで蝕まれていきます。
対応が遅れた本当の理由（記録と情報共有の欠如）
ご相談を受け、私がこの事案の解決に向けて動き出したとき、非常に苦労した点が大きく分けて三つありました。この三つは、多くの医療機関が陥りやすい共通の罠でもあります。
１．日々の小さな出来事が「記録」に残っていなかった
この患者さん特有の「マイルール」は、ある日突然できあがったわけではありません。日々の小さなルール逸脱の積み重ねによって形成されていました。
しかし、その一つひとつがカルテやインシデントレポート等の記録として残されていなかったのです。大声を出して暴れたわけではないため、現場も「わざわざ記録に残すほどのことではない」と判断してしまっていました。そのため、いざ組織として動こうとした際、いつ、誰に対して、どのような迷惑行為があったのか、どこからを不当な行為として捉えるべきかの事実認定に、大変な苦労を伴いました。
２．現場のリアルな実態が「管理職」に共有されていなかった
患者さんに直接対応する機会が少ない看護部長などの管理職は、現場の空気を正確に掴めていませんでした。スタッフ全員がこの患者さんに対して、腫れ物に触るようにピリピリと緊張しながら対応しているという深刻な実態を、まったく把握していなかったのです。現場が「自分たちで何とかやり過ごそう」と抱え込んでしまった結果、組織としての対応が数年単位で遅れることになりました。
３．「目撃した職員」からの情報も上がっていなかった
直接の担当者だけでなく、この異常な状況を目撃していた職員は複数いました。しかし、彼らの感覚は『見ているだけで恐ろしい。自分も何かあったときには言われる通りにするしかない』というものであり、恐怖心から口をつぐんでしまっていました。周囲の職員にまで強烈な威圧感を与えているという、職場環境を評価するうえで非常に重要な情報が、組織の中でブラックボックス化していたのです。
この三つの欠欠が重なった結果、私はアドバイザーとして、数年間にわたる迷惑行為の事実を、一からすべて組み立て直す必要がありました。 ハラスメントを行う相手方と対峙する際、高い確率で『そんなことは言っていない』『覚えていない』『そっちの勘違いだろう』という反論が返ってきます。その際に決して崩れない確固たる根拠を用意するためには、客観的な記録に基づく裏付けが絶対条件となります。
そこで私は、数年分のカルテや看護記録を読み込んで精査し、わずかな不自然な記載やメモ書きもすべて拾い上げていきました。さらに、記録には直接書かれていないものの、具体的な状況を示せる出来事については、当時の関係者一人ひとりにヒアリングを行い、その事実確認が取れた時点で経過として追記する形で、正式な記録に残していくという地道な作業を行いました。 これを一人ずつ丁寧に、整合性を確認しながら進めたため、膨大な時間と労力を費やすことになったのです。
カスハラ（ペイハラ）の４類型を用いた事案の整理
私は日頃、医療機関向けの講話や研修の中で、患者さんからの迷惑行為を大きく四つの類型に分けてお伝えしています。これは現場のスタッフが「自分が受けているのは単なるクレームなのか、それとも組織として対処すべきハラスメントなのか」を判断するための重要な基準となります。
今回の事案を、この枠組みに沿って整理してみましょう。
① 反復時間的拘束型
一回一回の時間は短くても、それが反復されることで、時間的にも心理的にも相手を強く拘束していく類型です。今回のケースでは、本来15分の枠で一人で30分から1時間という長時間の診察室の占有や、電話での長時間の説教がこれに該当します。
なお、もし医師が明確に『診療に関係のないお話は、他の方をお待たせしているのでこれ以上は結構です』と意思表示をしていたにも関わらず居座ったのであれば、「意思に反する時間拘束型（不退去など）」というより重い類型として扱うことができました。しかし今回は、その意思表示自体がなされていなかったため、その角度からは追及できませんでした。この点は非常に悔やまれる部分であり、後述する「日々の小さな一言」がいかに重要かを示しています。
② 患者権威不当要求型
患者という弱い立場をあえて利用して、『私が言っていることはおかしいの？』というように、自らの理不尽な要求を正当なものであるかのように押し通そうとする類型です。病院が定めた受付や測定のルールに従わず、自分で診察の順番を勝手に処理してしまう行動も、この類型に強く位置づけられます。
③ 暴言・威嚇・強要型
ハラスメントは必ずしも大声を出すことだけではありません。「自分は正義であり、あなたたちは間違っている」という前提のもとで行われる、長時間の説教による心理的・精神的な威圧も立派なハラスメントです。 トーンを落とした穏やかな話し方であっても、相手が反論できない状況に意図的に追い込み、繰り返し圧力をかけ続けるのであれば、これは現場の安全を脅かす迷惑行為として断固たる処置をとるべきです。
④ セクシュアルハラスメント類推型
（※参考までに挙げる類型ですが、今回の事案では該当しませんでした。しかし医療現場では着替えや身体接触を伴うため、この類型も常に警戒が必要です。）
このように、目の前で起きている事象を「個人の性格の問題」として片付けるのではなく、明確に「迷惑行為の型」として整理することが重要です。これにより、『あの人はたまたま気難しい患者さんだから、私たちが我慢するしかない』という現場の諦めを、『これは労働環境を害する行為であり、組織として毅然と対応すべき事象である』という共通認識に変えていくことができるのです。
※公的エビデンスの補足 厚生労働省が公表している『カスタマーハラスメント対策企業マニュアル』においても、顧客からの要求内容が妥当性を欠く場合や、要求を実現するための手段・態様が社会通念上不相当な言動である場合は、労働者の就業環境が害されるカスハラに該当すると明記されています。また、労働契約法第5条に基づく「安全配慮義務」により、病院側にはスタッフが安全に働ける環境を確保する法的な義務があります。これを放置することは、病院側の法的リスクにも直結する重大な問題なのです。
👉 厚生労働省の対策指針を踏まえ、医療安全の観点から外国人患者特有の迷惑行為や未払い問題への対策をまとめた記事もございます。現場の防衛術としてぜひ併せてお読みください。
『【医療現場の防衛術】外国人患者のカスハラと未払いトラブルを防ぐ実務対応の極意』
（https://shibaken-poli.com/2026/09/05/%e3%80%90%e5%8c%bb%e7%99%82%e7%8f%be%e5%a0%b4%e3%81%ae%e9%98%b2%e8%a1%9b%e8%a1%93%e3%80%91%e5%a4%96%e5%9b%bd%e4%ba%ba%e6%82%a3%e8%80%85%e3%81%ae%e3%82%ab%e3%82%b9%e3%83%8f%e3%83%a9%e3%81%a8%e6%9c%aa/）
今すぐ現場で徹底していただきたい具体的な解決策
この痛ましい事例から私たちが学ぶべき解決策は、決して特別なシステムを導入することではありません。日々の小さな積み重ねと、組織としての仕組みづくりにこそ答えがあります。
１．些細な違和感が生まれた時点での「即時情報共有」
『なんだか嫌な話し方をされたな』『少し威圧的に感じたな』という、最初の小さな違和感を覚えた瞬間に、まずチーム内や上司と情報を共有することが何よりも重要です。 自分一人だけが標的になっているのか、他のスタッフにも同様の態度をとっているのかを早期に把握することで、対応のスピード感も、病院としての防衛措置も大きく変わってきます。朝礼や終礼、申し送りの場で「ちょっと気になる患者さんがいて…」と口に出せる心理的安全性の高い職場づくりが急務です。
２．ルールの明確化と、その都度の「一言注意」
待ち時間は所定の場所できちんと待っていただく、呼ばれる前に勝手に診察室に入らない、といった病院としての基本的なルールを明確にし、ポスター等で明示します。そして、そこから逸脱する行動があった際には、例外を作らずその都度、必ず一言注意をします。 あらかじめ情報共有がなされていれば、『この患者さんがこの行動をとった場合は、統一してこう注意しましょう』というマニュアル化が可能になり、早い段階で軌道修正できた可能性が高いのです。
３．是正がなければ「次の一手」を組織として準備する
何度注意をしても応じず、むしろハラスメントの手段をエスカレートさせて不当な要求を通そうとする場合には、段階的な対応に移行します。 『当院のルールに従っていただけない状態が続くのであれば、適切な診療への影響および他の方へのご迷惑となるため、今後の診療対応をお断りせざるを得ません』という警告に向けて準備を進めることも、日々の小さな対応の積み重ね（記録の蓄積）があれば十分に可能です。
４．医師の診療運用も「組織としての判断事項」とする
一人の患者さんに診療時間を2枠分取って話に耳を傾けるのか、それとも原則通り1枠で通すのか。これは主治医個人の裁量や優しさにのみ委ねるべきではありません。 病院全体の運営方針として、他の患者さんへの影響やスタッフの負担を考慮し、組織全体の情報共有のもとで判断すべき事柄です。管理職が適切に介入し、「これ以上の個別対応は組織として容認できない」と医師をバックアップする体制が必要です。
病院全体としての毅然とした対応と、事案の結末
最終的に私たちがこの病院で行ったのは、過去数年分のカルテ記載の根拠や、関係者から確認が取れた具体的な事実に基づき、反復時間的拘束型、患者権威不当要求型、暴言・威嚇型それぞれの迷惑行為を明確に書面化し、病院長名で「文書による警告」を行うことでした。
患者さんから非常に大きな抵抗やクレームが返ってくることが予想されたため、この対応方針を実行する前に、病院全体で綿密なシミュレーションを行いました。 直接の窓口対応はどの管理職が行うのか、担当者が不在のときに来院されたら誰がどう対応するのか、電話で強い抗議があった場合はどう切り返すのか。想定されるあらゆる場面の対応要領を決定し、全職員に周知徹底しました。
結果としてどうなったか。 警告書を受け取った患者さんご本人から、『こんな扱いを受けるなら、もうここには来ない。他の病院への紹介状を書いてほしい』との申し出があり、自発的に別の病院へと移っていかれました。
現場のスタッフが長年苦しんできた迷惑行為に対して、病院全体が一つになって「明確な意思表示」と「毅然とした対応」を示したことで、最終的に患者さんご自身の判断による転院という形で、事態の根本解決に結実したのです。
まとめ：小さな違和感を記録し、外部の専門家を頼る勇気を
改めて今回の事例を振り返ってみます。
患者さんの「自分は特別扱いされて当然だ」という思い込み。 主治医の「患者に寄り添わなければ」という優しさの掛け違い。 看護師たちの「正論を装った説教」に対する恐怖と萎縮。 そして何より、それらの事実が記録に残されず、現場の異変が管理職に届かないまま、数年という長い年月が過ぎてしまったこと。
結果として、その沈黙してしまった期間の分だけ、過去にさかのぼって記録を精査し、関係者全員に事実確認をして回るという、本来であれば現場が負う必要のなかったはずの膨大な負担と労力を強いられることになりました。
私がこのブログを通じて、皆様に最もお伝えしたいのはこの一点です。 ハラスメントは、ある日突然、大声の怒声や暴力といった分かりやすい形で発生するとは限りません。
「ここでお待ちください」という案内に対する、ほんの少しの嫌味な説教。 看護師がぐっと飲み込んだ、ほんの小さな「嫌だな」「怖いな」という違和感。
その一つひとつはあまりに些細で、「わざわざ記録に残すほどのことではない」と誰もが思ってしまいます。しかし、その『記録に残さない』という判断こそが、数年後には『本人はもうそんなこと覚えていない』『そんな事実はないと言い張られる』という水掛け論を招き、組織がいざ毅然とした対応を取ろうとしたときの最大の障壁になってしまうのです。
逆に言えば、最初の小さな違和感の段階でありのままの事実を記録し、チームで共有し、組織として一貫した態度を示していれば、現場のスタッフが何年も苦しむことなく、もっと早く、もっと小さな負担で解決できたはずなのです。
「小さな違和感を、その場で終わらせず、事実として記録し、共有する」
この当たり前でありながら実行が難しいことこそが、ペイハラから現場の職員を守るための、最も確実で、最も出発点となる一歩だと私は確信しています。
どうか、現場の違和感を院内だけで抱え込まないでください。「これはハラスメントかもしれない」と迷った段階で、弁護士や医師会、あるいは警察出身の専門家など、第三者の視点を取り入れていただきたいと思います。早い段階で専門家が入ることで、「後で確固たる根拠として使える記録の残し方」が明確になります。そして何より、現場のスタッフが『組織はちゃんと外部と連携して、自分たちを守ろうとしてくれている』と感じられることが、恐怖の連鎖を断ち切る一番の力になるのです。
私は、元警察署長としての数々の危機管理事案への対応経験や、財務省・国税庁への出向経験を経て、現在は看護専門学校の講師、および福岡市医師会の医療安全対策支援アドバイザーを務めております。これまで依頼に応じて、市内の多くの医療機関でハラスメントやクレーマー対応のご相談、現場スタッフ向けの研修・講話を行ってまいりました。
「うちの病院にも、スタッフが注意できない“特別な患者さん”がいて困っている」 「現場が萎縮していることに、管理職としてどう対策を打てばいいか分からない」 「今の状況が、ハラスメントとして記録・対応すべきものなのか専門家の判断がほしい」
もし、組織の安全管理やリスクマネジメントに関してお困りのこと、ご相談になりたいことがございましたら、どうぞ遠慮なく私、柴田建一（シバケン）までご連絡ください。現場を預かる責任者の方が個別でお悩みを抱えていらっしゃるケースも多々あるようですが、どうぞご安心してお気軽にお声がけください。
本日も最後までブログをお読みいただき、誠にありがとうございました。日々、最前線で患者さんと向き合い、現場を懸命に支えてくださっている医療従事者の皆様に、心からの敬意を表します。 今日もお疲れ様です。
■ 事案分析と解決の設計士：柴田 建一（シバケン）
👉 公的エビデンス：厚生労働省の公式指針はこちら 組織として講ずべきハラスメント対策の公的な基準については、厚生労働省発出の以下の指針をご確認ください。 【厚生労働省】労働施策総合推進法に基づく「事業主が職場における顧客等の言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針（令和8年厚生労働省告示第51号）」 （https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001662584.pdf）
