待ったなしの義務化。あなたの病院はカスハラ対策の準備ができていますか？
医療現場で日々患者さんと向き合っている皆様、本当にお疲れ様です。昨今、医療機関において患者さんやそのご家族からの理不尽な要求や暴言、いわゆるカスタマーハラスメントに悩まされるケースが急増しています。
こうした事態を受け、厚生労働省は本年（令和8年）2月26日、「事業主が職場における顧客等の言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針」（令和8年厚生労働省告示第51号）を告示しました。そして、いよいよ同年10月1日より、改正労働施策総合推進法に基づく対策が事業主の義務として施行されます。法律の施行に伴い、すべての医療機関は本格的な体制整備を急がなければならない局面を迎えています。
👉 公的エビデンス：厚生労働省の公式指針はこちら 組織として講ずべきハラスメント対策の公的な基準については、厚生労働省発出の以下の指針をご確認ください。 【厚生労働省】労働施策総合推進法に基づく「事業主が職場における顧客等の言動に起因する問題に関して雇用管理上講ずべき措置等についての指針（令和8年厚生労働省告示第51号）」 （https://www.mhlw.go.jp/content/11900000/001662584.pdf）
一般的にカスタマーハラスメント（カスハラ）と呼ばれるこの問題は、医療現場においては「ペイシェントハラスメント（ペイハラ）」として、厚生労働省の公式見解でも深刻な課題として取り上げられています。本ブログでは、検索等で悩みを持たれる多くの方に届くよう、一般的な呼称である「カスハラ」という言葉を用いつつ、医療現場における特有の課題である「ペイハラ」として深く掘り下げて解説していきます。
このブログを読むことで、新指針が求める対策の核心や、現場のスタッフを守るための「相談窓口」の正しい運用方法、そして悪質化するクレームに対して組織としてどう対応すべきかという具体的な解決策が見えてきます。ある眼科外来の実例を手がかりに、一緒に考えていきましょう。
新指針が定めるカスハラ対策の五本柱と「相談体制の整備」
令和8年10月に施行される厚生労働省の新しい指針では、事業主が講ずべき措置として以下の五本柱が明確に示されました。
第一に、方針の明確化及び周知・啓発。
第二に、相談に応じ適切に対応するために必要な体制の整備。
第三に、事後の迅速かつ適切な対応。
第四に、実効性確保のための抑止措置。
第五に、これらと併せて講ずべき措置です。
この中で特に医療機関が急務として取り組むべきなのが、第二の「相談体制の整備」です。指針では、相談に対応する担当者をあらかじめ定めることや、相談に対応するための制度を設けること、あるいは外部機関に委託するなどして窓口を整備することが求められています。さらに、窓口の担当者に対しては、相談を受けた場合の対応について研修を行うことも明記されています。
相談窓口の設置と、担当者への教育や研修。実はこれは、今回のカスハラ指針に限った話ではありません。男女雇用機会均等法に基づくセクシュアルハラスメント防止指針や、育児・介護休業法に基づく妊娠・出産等に関するハラスメント防止指針、労働施策総合推進法に基づくパワーハラスメント防止指針など、あらゆるハラスメント対策において共通して求められる定番の措置です。
しかし私は、医療現場におけるペイシェントハラスメントの対策においては、この「相談窓口」の役割が他のハラスメント対策よりもさらに重く、極めて重要な意味を持つと考えています。それはなぜか。私が過去に相談を受けたある事例をご紹介しましょう。
ある眼科外来の悲劇に見る、カスハラがエスカレートする構図
ある地方の総合病院の眼科外来で、こんなことがありました。
特定の患者さんが、受診のたびに何かしらクレームをつけてくるのです。検査のとき、外来での診察待ちのとき、会計のとき、あるいは待合室でのちょっとしたことでも、目についたものに難癖をつけます。その日は長く続くこともあれば、驚くほどあっさり終わる日もあります。
現場の職員はどうなったでしょうか。日々の業務に追われる中、厄介ごとを避けたいという心理が働き、次第にその患者さんの顔色をうかがい、機嫌を損ねないよう腫れ物に触るように振る舞うようになっていきました。
すると、患者さんの側にも恐ろしい変化が起きます。「自分だけは特別扱いされて当然だ」という歪んだ感覚が育ってしまったのです。他の患者さんなら気にも留めないような些細なことにまで難癖をつけ、時には大声を上げて激しく怒りをぶつけてくるようにまでエスカレートしていきました。
これは、初期の段階で組織としての毅然とした対応方針を示せず、現場のスタッフ個人の裁量や我慢に委ねてしまった結果、生じた悲劇です。医療機関には、そこで働くスタッフの心身の安全を守る「安全配慮義務」があります。スタッフが疲弊し、最悪の場合は離職に追い込まれてしまうことは、医療体制の崩壊につながる重大な経営リスクです。だからこそ、組織としての方針と対応の仕組みづくりが不可欠なのです。
ハラスメント境界線を見極める「ゴムマリ理論」とは
先ほどの眼科外来の患者さんに対して、組織としてどのような対応方針を立てるべきでしょうか。結論から言えば、次の受診時に再び理 হাস্যなクレームがあった場合、「今後このようなことが続けば、当院では対応いたしかねます」という趣旨の警告を伝えることになります。
方針を決定すること自体はそれほど難しくありません。本当に難しいのは、それを現場でどう「運用」するかです。
受付、外来診察、検査、会計など、どの場面においても、まずは相手の病状や経緯を踏まえ、通常やるべき手続きをきちんと行うことが大前提です。その過程で患者さんから何らかのクレームが出たとき、現場は瞬時にその性質を見極めなければなりません。
それは単なる「質疑」なのか。待ち時間が長いことに対する「一瞬の不満感情の表れ」なのか。それとも、病院側に実際のミスがあったことへの「正当な抗議」なのか。
質疑や一瞬の不満であれば、通常の手続きをもう一度丁寧に説明すれば足りることがほとんどです。しかし、病院側に落ち度があった場合には、まず誠実に謝罪し、今後どう是正するのかを説明したうえで、あらためて通常どおりの適切な対応を続けていく必要があります。この場合、組織が果たすべき対応の範囲は、通常の範囲を超えていくらか広がることになります。
私はこの、クレームの性質に応じて組織が果たすべき「適切な対応の範囲」が、まるでゴムマリのように伸び縮みするという考え方を『ゴムマリ理論』と呼んでいます。
そしてこの理論の核心は、その先にあります。組織が、状況に応じて広がった範囲の対応（丁寧な説明のやり直し、正当な謝罪、是正措置の説明など）をきちんと果たしているにもかかわらず、相手方の要求や言動がその妥当な範囲を逸脱してくる場合。そこがまさに、カスハラ（ペイハラ）として対策を講ずべき「境界線」になるという理屈です。
ゴムマリが伸びきったところを、相手がさらに無理やり押してくる。その瞬間に初めて、組織としての「注意」や「警告」という毅然とした対応が視野に入ってくるのです。
ゴムマリ理論を実践するための情報共有と実務上の壁
冒頭の眼科外来の実例に話を戻しましょう。その患者さんは、受付を済ませ、外来診察を受け、検査に回り、最後に会計へと、院内のさまざまな部門を移動していきます。
それぞれの場面で対応するスタッフは、その場でのやり取りを単独で見て、クレームの性質を見極めなければなりません。通常対応で収まるのか、ゴムマリが広がった範囲の謝罪や説明で納得いただけるのか、それともそれを超えて警告に値する理不尽な要求なのかを、その都度判断する必要があるのです。
さらに困難なのは、その判断を次の部門へどう申し送るかという実務上の壁です。関係する部署が、患者さんの動きに合わせて次の担当者へその都度連絡をつなぎ、「今日は受付でこういう不満を漏らしていたから、検査では注意して対応しよう」といった情報共有の体制を組まなければなりません。
もちろん、それまでの長期的な経緯を踏まえれば、最初のごく小さなクレームの段階で直ちに警告を出すという判断もあり得ます。しかしこの事案では、あくまで「その日、その場での対応」として、どこまでは通常対応とし、どこからを一線を越えたハラスメントとして警告するのかを、当日の外来から会計までの一連の流れの中で見極めるという方針を立てて現場を指導しました。
なぜなら、この患者さんは日によって態度が全く異なっていたからです。何もない平穏な日もあれば、クレームとも言えないような曖昧な不満を口にするだけの日もあり、かと思えば、自分の望む回答が得られるまで延々と大声で職員を拘束する日もありました。機械的なマニュアルの基準だけでは到底測りきれず、まさにゴムマリの伸び縮みをその時々の状況に合わせて見極める、高度な判断力が求められたのです。
相談窓口責任者は院長の「分身」であり「名代」である
この眼科外来がある病院はそれなりの規模でしたから、院長自らがすべての現場からの報告をリアルタイムで受け、その都度細かく指示を出すというわけにはいきません。院長には経営や重要な診療業務という本来の役割があります。
そこで最も重要な機能を果たしたのが、「相談窓口の責任者」でした。
どの段階で、どの程度の理不尽なクレームがあれば警告を発するのか。その判断は、クレームの内容や悪質性、対応した現場職員の不安感や恐怖感、そして職場環境の悪化の度合いなどを総合的に踏まえ、瞬時に下さなければなりません。
これは単なる事務的な処理ではありません。院長が日頃から抱いている「職員を守る」という考え方や、医療機関としての価値観、経営的な判断基準を深く汲み取ったうえで、院長の代わりにリアルタイムで意思決定を行うという極めて重要な役割です。結果としてこの事案では、外来で一言二言の不当なクレームがあり、さらに会計でも重ねて執拗なクレームがあった時点で、窓口責任者の判断のもと、組織として明確な警告を発するという対応に至りました。
誤解してはならないのは、窓口責任者は院長という組織上のトップそのものに代わる存在ではないということです。医療機関における最終的な経営判断や価値判断、法的な責任の主体は、あくまで院長にあります。
だからこそ窓口責任者に求められるのは、院長の「名代」として、時に院長に代わって迅速な意思決定を行い、時に院長の考えを推察して窓口対応を進めるという、極めて重く、そしてやりがいのある役回りなのです。現場のスタッフに対する善管注意義務を果たす上でも、この責任者の存在は不可欠です。
社内で発生するパワハラやセクハラであれば、相手は組織の内部の人間です。調査や検討に時間をかけることができます。しかし、ペイシェントハラスメントの相手は組織の外部、すなわち患者さんやご家族です。
もちろん、事後的に院内でじっくり検討する余裕がある場合は、窓口である程度の方向性を固めたうえで院長へ報告し、指示を仰ぐという通常の流れで問題ありません。しかし、目の前で今まさに起きている大声での威圧や長時間の居座りといった迷惑行為に対しては、その場でのリアルタイムな対応と判断が避けられない場面が少なくありません。
ここに、他のハラスメント対策とは一線を画す、医療現場のカスハラ対策特有の難しさと、相談窓口の重要性があると私は考えています。
現場を救うための相談窓口担当者に求められる日頃の備え
令和8年10月施行の厚労省指針が、窓口担当者への「研修実施」をわざわざ明記して求めているのは、決して形式的なお飾りではありません。
事前の準備段階であれば、対応マニュアルの作成や、実際の対応にあたっての弁護士等の専門家からの指導・助言、そして事後の検証といった一連のプロセスにじっくりと時間をかけることができます。しかし、ペイシェントハラスメントの特質上、その場での即断即決が必要になる場面がある以上、窓口担当者自身が日頃から意識して備えておくべきことがあります。
一つ目は、院内の各部署との日頃からの人間関係の構築です。受付、外来、検査、会計、病棟など、窓口担当者が部門をまたいで全体を取りまとめ、情報を集約するには、平時からの円滑なコミュニケーションと信頼関係が欠かせません。「いざ有事」というときに初めて顔を合わせるような関係性では、迅速な情報共有も、微妙なニュアンスの申し送りも不可能です。現場のスタッフが「この人に相談すれば助けてくれる」と思えるような、風通しの良い関係づくりが第一歩です。
二つ目は、適切な判断力の源となる自己研鑽とスキルアップです。一般的には、院長から医師や看護師をはじめとする職員全員に向けて、ハラスメントに関する基本的な指導や研修が行われます。しかし窓口担当者自身については、それに加えて、過去に自院で起きた事例の研究や、他院での対応事例、さらには最新の法解釈などの学習を通じ、自らの危機管理能力や判断力を磨き続ける努力が求められます。
これこそが、指針が求める「窓口担当者への研修」を、医療現場という特殊な環境に即して具体化した形だと私は理解しています。
👉（窓口責任者には、最新の指針や裁判所の動向を常に学ぶ自己研鑽が求められます。応召義務の例外となる「転院」などを活用した毅然とした対応について、最高裁判例をもとに解説したこちらの記事もぜひ自己研鑽にお役立てください。） 『【最高裁判例に学ぶ】病院を守る「転院」の正しい使い方 ― カスハラ・迷惑行為への毅然とした対応』 （https://shibaken-poli.com/2026/09/17/%e3%80%90%e6%9c%80%e9%ab%98%e8%a3%81%e5%88%a4%e4%be%8b%e3%81%ab%e5%ad%a6%e3%81%b6%e3%80%91%e7%97%85%e9%99%a2%e3%82%92%e5%ae%88%e3%82%8b%e3%80%8c%e8%bb%a2%e9%99%a2%e3%80%8d%e3%81%ae%e6%ad%a3%e3%81%97/）
院長直轄の組織づくりとホットラインの重要性
もう一つ、組織づくりにおいて極めて重要なポイントがあります。それは、相談窓口と院長とをつなぐ、迅速で直通のホットラインを構築することです。
医療現場におけるカスハラ対策の相談窓口は、総務や医事課の一機能として埋もれさせるのではなく、「院長直轄の組織」として明確に位置づけるべきだというのが私の強い思いです。
窓口責任者は、日頃から院長とのコミュニケーションを密にし、事実関係を踏まえたうえで、「この案件はどこまで対応すべきか」「今回は警告にとどめるべきか」「あるいは、他の患者さんへの影響やスタッフの安全を考慮し、毅然として診療をお断りする（応召義務の例外にあたるかの検討を含む）ところまで踏み込むべきか」といった高度な経営判断について、時には院長に対して積極的な意見具申を行うことも必要になります。
こうした事例の積み重ねと対話を通じて、たとえ院長が不在の緊急時であっても、窓口責任者が「院長ならこう判断するはずだ」と確信を持てる程度に、価値観の共有ができている状態が理想的です。
実際、私が各病院で行う研修や講演の場で、参加者から最も多く寄せられる質問があります。それは、「院長が不在のとき、現場でトラブルが起きたらどうすればよいのか」という切実な悩みです。
その答えは、まさにこのブログでお話ししてきたことそのものです。日頃からの規定や対応マニュアルの整備という事前の備え。そして、院長の経営理念や考え方を深く汲み取った窓口責任者の確かな判断力。この二つが車の両輪として組み合わさって初めて、院長不在の緊急事態においても「組織としてこう対応すべきだ」という正しい決断が下せるようになるのです。
まとめ：現場を守るための強固な仕組みづくりを
相談窓口の設置は、パワハラ対策でもセクハラ対策でも、あるいは一般企業のハラスメント対策でも繰り返し登場する基本的な措置です。
しかし、医療現場のカスハラ（ペイハラ）においては、相手が組織外の患者さんやご家族であること、そして対応の判断にその場でのリアルタイム性が強く求められることから、窓口責任者には組織の経営判断や院長の価値基準を正確に汲み取る力が、他業種以上に強く求められます。
院内で核となる信頼の厚い人材を、この重要なポストに据えること。そしてその担当者を組織全体でバックアップする体制を作ること。それこそが、ペイシェントハラスメント対策を机上の空論ではなく、真に実効性のあるものにする最も重要な仕組みづくりだと私は確信しています。来る令和8年10月施行の厚生労働省指針が、相談体制の整備を措置の柱の一つに据えている意義も、まさにここにあるのではないでしょうか。
日々、不安や苦痛を抱える患者さんと真摯に向き合い、命と健康を守り続けておられる医療現場の皆さまに、心より深い敬意を表します。今日もお疲れ様です。皆さまが安心して本来の医療業務に専念できるよう、組織としての守りの体制を今一度見直してみてください。
私は、元警察署長としての危機管理経験や、財務省・国税庁への出向経験を経て、現在は看護学校の講師や福岡市医師会の安全対策支援アドバイザーを務めております。これまで依頼に応じて市内の病院で数多くの相談対応や研修・講話を行ってまいりました。
もし組織の安全管理やハラスメント対応などでお困りのことや、ご相談（ごあいだい）になりたいことがあれば、どうぞ遠慮なく柴田建一（シバケン）までご相談ください。また、担当者が個別でお悩みの場合もあるようですが、安心してお気軽にご連絡ください。あなたの病院の状況に合わせた、最適な解決策を一緒に考えていきましょう。
